Moderniser un ERP, sur le papier, c’est une bonne nouvelle. Un système plus moderne, une meilleure visibilité sur les stocks, des flux plus fluides et davantage de données pour piloter l’activité.
Mais changer d’ERP dans une enseigne comme Gifi, c’est toucher à presque tout en même temps : achats, approvisionnements, stocks, entrepôts, magasins, finance, données et interfaces. Et lorsque la mécanique se dérègle, les conséquences sortent très vite du département IT.
Gifi en a fait l’expérience. Après le déploiement de son nouvel ERP, l’enseigne a rencontré d’importantes difficultés opérationnelles. Problèmes de stocks, perturbations dans l’approvisionnement des magasins, rayons insuffisamment remplis, surstocks sur certaines références et recours à des procédures manuelles : la migration informatique est devenue un problème directement visible dans les opérations.
Et c’est probablement la principale leçon de ce type de projet : un ERP ne crée pas les process de l’entreprise, il les exécute.
Des données imparfaites, une règle métier mal définie, une interface sous-estimée ou un cas particulier oublié peuvent sembler secondaires pendant le projet. Une fois déployés à grande échelle, ils peuvent toucher des milliers de références, des centaines de magasins et des millions de mouvements.
C’est aussi pour cela que les migrations ERP ne peuvent pas être considérées uniquement comme des projets informatiques. Les équipes Supply Chain et opérationnelles doivent être impliquées très tôt, les données doivent être fiabilisées, les scénarios métier réellement testés et les utilisateurs préparés à travailler avec le nouveau système.
La technologie peut être parfaitement fonctionnelle et le projet malgré tout échouer sur le terrain.
La vraie question avant un go-live n’est donc pas seulement : “Est-ce que l’ERP fonctionne ?”
Mais plutôt : “Est-ce que l’entreprise est réellement prête à fonctionner avec lui ?”
