À première vue, le raisonnement paraît assez simple. Un camion est chargé à 60 % à 14h. Une commande supplémentaire doit être prête quelques heures plus tard. En attendant, le taux de remplissage pourrait passer à 90 %. Mais cette attente risque de faire manquer une fenêtre de livraison, de maintenir des palettes sur les quais ou de retarder une marchandise urgente.
Dans ce cas, faire partir le camion à 60 % peut effectivement être la meilleure décision. Dans certaines situations, ce choix est parfaitement rationnel.
Mais pourquoi le camion n’est-il chargé qu’à 60 % à l’heure où il devrait partir ?
Cette question déplace légèrement le problème. Il ne s’agit plus seulement de savoir s’il faut attendre quatre heures ou accepter de transporter du vide. Il s’agit de comprendre pourquoi la Supply Chain se retrouve, à cet instant précis, obligée de choisir entre deux solutions imparfaites.
Le vide aussi a un coût
Le taux de remplissage n’est pas simplement un indicateur permettant au responsable transport d’améliorer son coût par palette. Chaque fois qu’une capacité de transport roule sans être utilisée, une ressource est mobilisée sans déplacer davantage de marchandises. Le chauffeur travaille. Le tracteur et la remorque sont utilisés. Le carburant est consommé. Les péages sont payés. Le véhicule occupe les mêmes infrastructures. Et les volumes restés derrière devront peut-être être transportés plus tard avec une autre capacité.
Cette question prend une autre dimension lorsque l’on regarde le transport routier européen dans son ensemble. Selon Eurostat, en 2024, 21,6 % des kilomètres parcourus par les véhicules de fret routier dans l’Union européenne l’ont été complètement à vide. Pour le transport national, cette proportion atteint même 25,8 %.
Et ces chiffres ne concernent que les véhicules totalement vides. Ils ne mesurent pas tous les camions qui circulent avec une partie importante de leur capacité inutilisée. Le sujet est donc loin d’être marginal.
En France, la route représente toujours près de 90 % du transport terrestre de marchandises en tonnes-kilomètres. À cette échelle, quelques points de remplissage gagnés ou perdus finissent par représenter énormément de véhicules, de kilomètres et de capacité.
L’angle environnemental change aussi le calcul
C’est probablement l’un des éléments les plus faciles à oublier lorsqu’on raisonne uniquement en coût de transport et en niveau de service.
Un camion chargé à 60 % ne consomme évidemment pas exactement autant qu’un camion chargé à 90 %. Le poids transporté influence la consommation. Mais la consommation ne diminue pas proportionnellement au volume laissé vide. Le tracteur reste le même, le chauffeur également, la résistance aérodynamique ne disparaît pas et une grande partie de l’énergie nécessaire au déplacement existe dans les deux cas.
Lorsque l’on rapporte ensuite les émissions à chaque tonne ou palette réellement transportée, l’intensité carbone augmente lorsque le taux de chargement diminue. C’est notamment pour cette raison que des méthodologies comme le GLEC Framework prennent en compte le niveau de chargement et les kilomètres à vide dans le calcul de l’intensité carbone du transport.
Cela ne signifie pas qu’un camion chargé à 60 % ne doit jamais partir. Mais les 40 % laissés disponibles ne disparaissent pas simplement parce que le départ permet de respecter une fenêtre client. Ils ont aussi un coût économique et environnemental.
L’arbitrage devient donc plus complexe qu’un simple choix entre coût de transport et qualité de service.
Une bonne décision peut cacher un mauvais système
Reprenons notre camion de 14h. À cet instant précis, le responsable transport dispose essentiellement de deux possibilités. Attendre quatre heures permet de passer de 60 à 90 % de remplissage, mais risque de dégrader le niveau de service. Partir immédiatement protège le délai client, mais utilise moins efficacement la capacité disponible.
Si toutes les autres variables sont déjà figées, le départ à 14h peut parfaitement être rationnel. Le problème commence lorsque cette situation se reproduit.
Si tous les mardis, le même camion doit partir à 14h avec seulement 60 % de sa capacité utilisée alors que le reste de la marchandise n’est disponible qu’à 18h, nous ne sommes probablement plus face à un arbitrage ponctuel. Nous sommes face à un problème de conception du flux.
Le cut-off des commandes est peut-être mal positionné. Les vagues de préparation ne sont peut-être pas synchronisées avec les départs transport. Le planning de production libère peut-être les produits trop tard. La fréquence des départs n’est peut-être pas adaptée aux volumes réellement disponibles.
Deux flux pourraient éventuellement être consolidés. Un réseau de messagerie ou une solution de transport mutualisé serait peut-être plus pertinent qu’un camion dédié. La promesse faite au client pourrait aussi être incompatible avec l’organisation logistique qui doit l’exécuter.
Dans chacune de ces situations, le problème n’est plus vraiment de savoir s’il faut attendre quatre heures. Il se situe quelques heures, quelques jours ou parfois plusieurs mois en amont.
On retrouve ce mécanisme partout en Supply Chain
Les opérations produisent régulièrement ce genre de dilemme. Un entrepôt manque de place. Faut-il bloquer les réceptions ou louer du stockage externe ? Une ligne manque d’un composant. Faut-il arrêter la production ou payer un transport express ? Un fournisseur est en retard. Faut-il accepter le risque de rupture ou chercher une solution beaucoup plus coûteuse dans l’urgence ? Un camion n’est rempli qu’à 60 %. Faut-il attendre ou partir ?
Dans chacun de ces cas, la décision opérationnelle peut être parfaitement correcte. Mais elle intervient souvent très tard dans la chaîne causale.
Le transport express n’est pas nécessairement le problème. Il peut être la conséquence d’une prévision imprécise, d’un stock de sécurité mal dimensionné ou d’un fournisseur instable. Le stockage externe n’est pas nécessairement le problème. Il peut révéler une politique de stock devenue incompatible avec la capacité du bâtiment. Et le camion partiellement chargé n’est pas nécessairement le problème.
Il peut être le symptôme d’une Supply Chain qui n’arrive plus à synchroniser ses flux.
C’est une distinction importante : on peut prendre la bonne décision à l’intérieur d’un système qui, lui, fonctionne mal.
Pourtant, attendre le camion plein peut être une erreur
Il ne faudrait pas tomber dans l’excès inverse. Parce qu’un meilleur taux de remplissage améliore généralement l’efficacité économique et environnementale du transport, on pourrait conclure qu’il faut systématiquement attendre.
Ce serait tout aussi faux.
Imaginons une usine arrêtée faute d’une pièce de quelques centaines de kilos. Le coût d’une heure d’arrêt peut rapidement dépasser de très loin l’économie réalisée en consolidant quelques palettes supplémentaires.
Même chose pour des produits frais dont la durée de vie commerciale diminue à mesure qu’ils restent dans l’entrepôt. Ou pour une livraison avec un créneau strict chez un distributeur. Manquer le rendez-vous peut signifier plusieurs heures d’attente, une nouvelle prise de rendez-vous, des pénalités, voire dans certains cas un refus de la marchandise.
Dans l’automobile, l’aéronautique, la pharmacie ou certaines industries de process, quelques heures peuvent avoir une valeur économique considérable. Dans ces situations, attendre uniquement pour afficher un meilleur taux de remplissage serait une optimisation locale. On économise sur le transport tout en créant potentiellement des milliers d’euros de coûts ailleurs.
Le taux de remplissage est important. Mais il n’existe pas seul.
Le problème apparaît lorsque l’urgence devient normale
Une urgence coûte cher, mais elle est parfois inévitable. Une urgence quotidienne n’est plus vraiment une urgence. C’est un processus.
C’est probablement le meilleur moyen de regarder la question du camion partiellement chargé. Un départ à 60 % parce qu’une ligne risque de s’arrêter n’a rien d’absurde. Mais si une entreprise doit régulièrement envoyer des camions à 60 % pour éviter que ses lignes s’arrêtent, le problème n’est plus le taux de remplissage.
Pourquoi le composant arrive-t-il systématiquement aussi tard ? Pourquoi la couverture de stock ne permet-elle jamais d’attendre le départ suivant ? Pourquoi le planning génère-t-il autant de commandes urgentes ? Pourquoi le réseau de transport ne permet-il pas de consolider ces petits volumes ? Pourquoi les mêmes arbitrages reviennent-ils semaine après semaine ?
À mesure que la fréquence augmente, le regard doit progressivement se déplacer de la décision vers le système qui la produit. C’est là que se trouve probablement la partie la plus intéressante du problème.
Les KPI peuvent masquer cette réalité
La difficulté vient aussi de la manière dont les entreprises pilotent leurs différentes fonctions. Le responsable transport sera probablement évalué sur son coût par palette, son taux de remplissage ou son budget transport. L’entrepôt regardera l’occupation des quais, la productivité et le nombre de commandes expédiées. Le service client suivra l’OTIF. La finance surveillera les stocks et le BFR. Les équipes RSE regarderont les émissions de CO2.
Chacun peut donc prendre une décision parfaitement cohérente avec son propre indicateur et pourtant produire collectivement une mauvaise décision.
Attendre augmente le taux de remplissage mais peut dégrader l’OTIF. Partir immédiatement protège l’OTIF mais augmente potentiellement le coût unitaire et l’intensité carbone. Augmenter les stocks permet d’éviter certaines urgences mais immobilise davantage de capital. Multiplier les départs améliore la réactivité mais réduit les possibilités de consolidation. Et réduire drastiquement la fréquence des départs améliore le transport tout en pouvant augmenter les stocks et les délais.
Il n’existe pas de KPI unique capable de résoudre cet arbitrage. C’est précisément pour cela que la Supply Chain doit être regardée comme un système et non comme une succession de fonctions indépendantes.
Optimiser le remplissage avant le départ
C’est probablement là que se situe la nuance essentielle.
L’objectif ne devrait pas être de maintenir le camion devant le quai jusqu’à ce qu’il soit plein. À ce moment-là, il est souvent déjà trop tard.
Le vrai travail consiste à construire un système qui permet au camion d’être suffisamment rempli lorsque l’heure de départ arrive.
Cela demande de travailler beaucoup plus en amont : fréquence des tournées, taille des commandes, horaires de cut-off, planification des préparations, mutualisation des volumes, capacité contractée auprès des transporteurs, règles de priorité ou encore synchronisation entre production, entrepôt et transport.
C’est beaucoup moins visible qu’un camion qui attend devant un quai. Mais c’est là que se crée réellement le taux de remplissage.
Une organisation performante ne cherche pas uniquement à remplir ses camions en retardant les départs. Elle essaie de faire en sorte que les marchandises soient disponibles au moment où la capacité de transport l’est également.
Ce ne sera évidemment jamais parfait. Les commandes clients changent, les fournisseurs prennent du retard, les machines tombent en panne, les volumes réels diffèrent des prévisions et certaines urgences resteront impossibles à anticiper.
Il y aura donc toujours des départs sous-optimaux. La question est de savoir s’ils constituent une exception assumée ou une habitude que l’organisation a fini par considérer comme normale.
Le taux de remplissage reste un bon indicateur
Il serait donc excessif de conclure que le taux de remplissage importe peu. C’est même exactement l’inverse.
Lorsque plus d’un cinquième des kilomètres européens du fret routier sont encore réalisés totalement à vide, la capacité inutilisée constitue un véritable enjeu économique et environnemental.
La consolidation reste essentielle. Mais elle ne doit pas devenir une finalité en soi. Tout comme le niveau de service ne peut pas devenir une justification permanente pour multiplier les départs partiellement chargés.
Le taux de remplissage est un moyen d’améliorer la performance du système. Il n’est pas, à lui seul, la performance du système.
Le vrai problème est souvent ailleurs
Un camion à moitié vide reste extrêmement visible. Tout le monde peut le regarder sortir du site et constater immédiatement qu’une partie de sa capacité n’est pas utilisée.
Les causes qui l’ont amené à partir ainsi le sont beaucoup moins : une mauvaise fréquence de transport, une planification trop tardive, un cut-off inadapté, une production désynchronisée, des commandes trop fragmentées, une promesse client incompatible avec l’organisation logistique ou une absence de mutualisation.
Ces choix ont parfois été faits plusieurs semaines ou plusieurs mois auparavant par des personnes qui ne verront jamais le camion quitter le quai.
C’est probablement pour cette raison que le débat entre camion plein et camion à moitié vide est finalement assez trompeur.
À 14h, avec un camion chargé à 60 %, une fenêtre client qui approche et une marchandise qui doit absolument partir, faire partir le véhicule peut encore être la meilleure décision.
Mais si la même décision doit être prise chaque semaine, il faut arrêter de regarder uniquement le camion.
La question n’est alors plus : « Est-ce acceptable de faire partir ce camion à 60 % ? »
Mais plutôt : « Pourquoi notre Supply Chain nous oblige-t-elle à choisir entre quatre heures d’attente et 40 % de vide ? »
Un camion partiellement chargé peut être la bonne décision aujourd’hui. S’il devient la bonne décision tous les jours, ce n’est probablement plus une décision transport.
C’est un problème de Supply Chain.
Sources
Eurostat, Road freight transport statistics, données 2024 sur les kilomètres parcourus à vide dans le transport routier européen.
Ministère de la Transition écologique / SDES, Bilan annuel des transports en 2024, données sur le transport terrestre de marchandises en France.
Smart Freight Centre, GLEC Framework v3, méthodologie de calcul des émissions de gaz à effet de serre liées au transport et à la logistique.
Agence européenne pour l’environnement (EEA), Sustainability of Europe’s mobility systems 2025, données et analyses relatives aux émissions et à l’efficacité du transport européen.
