Sur le papier, la journée est excellente.
La ligne a produit plus que prévu. Le rendement est bon. Les arrêts ont été limités. Le volume sorti est supérieur à l’objectif.
Côté production, tous les voyants sont au vert. Quelques jours plus tard pourtant, l’entrepôt commence à manquer de place.
Certaines palettes restent plus longtemps que prévu. Les produits fabriqués ne correspondent pas exactement aux références dont les clients ont besoin. Pendant ce temps, d’autres articles commencent à manquer.
L’usine a beaucoup produit. Mais elle n’a pas forcément produit ce qu’il fallait.
La situation est assez classique dans l’industrie.
Une ligne cherche naturellement à maximiser son rendement. Une fois qu’un produit est lancé, continuer la série évite un changement de format, un nettoyage, de nouveaux réglages ou des pertes au redémarrage.
Produire 20 000 unités supplémentaires peut donc améliorer plusieurs indicateurs industriels.
Le problème apparaît lorsque cette décision est regardée depuis l’ensemble de la Supply Chain.
Ces 20 000 unités doivent être stockées. Elles immobilisent du cash. Elles occupent de la capacité dans l’entrepôt. Et si la demande réelle concerne une autre référence, il faudra malgré tout interrompre la production plus tard pour fabriquer ce qui manque.
On peut alors se retrouver avec beaucoup de stock et des ruptures au même moment.
Ce n’est pas nécessairement un problème de production.
C’est souvent un problème d’objectifs qui ne regardent pas exactement la même chose.
L’usine mesure son rendement. L’entrepôt regarde son taux d’occupation. La Supply Chain surveille le stock. Le commerce regarde le service client.
Chacun peut avoir raison avec son propre indicateur.
Mais un record de production n’a de valeur que si ce qui sort de la ligne contribue réellement au flux dont l’entreprise a besoin.
Parfois, produire moins aujourd’hui permet simplement d’avoir moins de problèmes demain.
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