Supply Chain

À première vue, le raisonnement paraît assez simple. Un camion est chargé à 60 % à 14h. Une commande supplémentaire doit être prête quelques heures plus tard. En attendant, le taux de remplissage pourrait passer à 90 %. Mais cette attente risque de faire manquer une fenêtre de livraison, de maintenir des

Dans l’automobile, rendre une usine plus productive ne suffit pas toujours. Une voiture peut sortir rapidement de la ligne et perdre ensuite une partie de ce gain dans les kilomètres qui séparent les fournisseurs, l’usine, les zones de stockage et le port. C’est ce qui rend le

434 millions de dollars. C’est le montant que RSGT et CMA CGM vont investir dans le développement du Terminal 4 du port islamique de Djeddah, en Arabie saoudite. À première vue, le projet ressemble à une extension portuaire classique. Plus de capacité. De nouveaux quais en eaux profondes. Dix

Sur le papier, la journée est excellente. La ligne a produit plus que prévu. Le rendement est bon. Les arrêts ont été limités. Le volume sorti est supérieur à l’objectif. Côté production, tous les voyants sont au vert. Quelques jours plus tard pourtant, l’entrepôt commence à manquer de

Dans une Supply Chain, presque chaque fonction possède ses propres objectifs. Les achats cherchent à obtenir de meilleurs prix. Ils commandent donc parfois des volumes plus importants pour profiter d’une remise ou atteindre un minimum de commande. La production cherche à être efficace. Elle privilégie les longues séries pour

Dans beaucoup d’entreprises, certaines personnes sont rarement au centre des organigrammes. Elles ne négocient pas les plus gros contrats. Elles ne pilotent pas forcément les équipes les plus importantes. Elles apparaissent peu dans les présentations de direction. Pourtant, retirez-les quelques semaines et une partie de la Supply Chain

En 1978, Jacques Saadé quitte un Liban plongé dans la guerre civile et s’installe à Marseille avec sa famille. À l’époque, CMA CGM n’existe pas encore. Il fonde la Compagnie Maritime d’Affrètement avec quatre collaborateurs, un navire et une seule ligne reliant Marseille, Livourne, Beyrouth et

En 2001, ID Logistics démarre ses activités en France dans la logistique pour la grande distribution. Dès 2002, le groupe ouvre une première filiale à Taïwan, puis poursuit son développement international. Vingt-quatre ans plus tard, le changement d’échelle est considérable. Sous la direction d’HEMAR Eric, toujours Président-

Depuis le 1er juillet 2026, il dirige l’un des principaux groupes logistiques mondiaux. Son profil est particulièrement intéressant pour la mission qui l’attend. Avant CEVA, Patrick Moebel a dirigé FedEx Logistics. Il est également passé par GEODIS, où il pilotait les activités de la région Amériques. Autrement dit,